自有品牌,为什么突然变得重要?
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ALDI奥乐齐正在加速扩张。
2026年9月中上旬，ALDI奥乐齐位于杭州庆春银泰百货的门店正式围挡。据了解，ALDI奥乐齐在杭州首批布局的11家门店点位已基本敲定，将分批开业。
ALDI奥乐齐，这家来自德国的硬折扣超市，以极致性价比而闻名。2019年在上海开出中国首店，直到2025年4月才走出上海；截至2026年10月底，在华门店已突破130家，年底目标为达到150家。
奥乐齐凭借性价比在中国市场站稳脚跟，并实现稳步扩张，很大程度上要归功于自有品牌。其在华运营着14个自有品牌，自有品牌商品占比超90%，覆盖近2000个SKU。由于产品品质有保障，价格相对实惠，奥乐齐被消费者调侃为“穷鬼超市”。
不只是奥乐齐，如今，自有品牌正成为零售商从“卖货架”转向“做产品”的关键抓手。盒马、山姆、胖东来、小象超市都在加速布局自有品牌，行业里甚至流传着一个判断：自营率低于30%的零售商，未来五年大概率被淘汰。
增加自有品牌、提高自营率，为什么在当下的时间点突然变得重要？
01
从贴牌到商品力竞争
传统零售商超的流通模式中，品牌研究消费者，研发与组织生产相应的商品；商超则提供货架，更多扮演渠道的角色。而在自营模式下，零售商不仅当货架，还不断向供应链上游延伸，甚至担负起生产商的角色。
待零售商积累了成熟的自营能力，能准确研判消费者需求、定义商品，并组织生产，便可以推出自有品牌。
自有品牌的实践，最早可追溯到19世纪的欧美。1859年成立的美国大西洋与太平洋茶叶公司（A&P），直接采购茶叶并贴上自有标识销售，是全球公认的自有品牌先驱。
国内早期经营自有品牌的多为外资超市，如沃尔玛大卖场的惠宜、山姆会员店的Member’s Mark、麦德龙的宜客等。
外资超市的示范带动了本土超市早期自有品牌的尝试。但这一阶段，本土自有品牌多停留在简单的贴牌层面，品类以垃圾袋、纸巾、矿泉水等长保日用品为主，较少介入产品研发环节。
自有品牌真正开始大范围出现在消费者面前是近几年的事。
2019年，山姆自有品牌Member’s Mark的瑞士卷以59.8元/盒（16片）的极致性价比迅速引爆市场。据晚点LatePost报道，平均每1000名进店顾客会带走300盒瑞士卷。
紧接着，烤鸡、麻薯、小青柠汁……山姆Member’s Mark用一款又一款自有品牌爆品，把“去山姆排队”变成了一种时髦。消费者开始意识到，原来超市自有品牌也可以成为专门跑一趟的理由。
本土零售商中，盒马在让消费者记住自有品牌这件事上，表现格外突出。2017年，盒马正式发力自有品牌，推出“盒马日日鲜”“盒马工坊”等系列。2021年发布“新零供2.0”战略，计划将自有品牌商品占比从当时的20%提升至50%以上。
山姆与盒马的示范效应很快传导至全行业。
传统商超里，永辉在胖东来调改中推出“品质永辉”与“永辉定制”，前者遵循胖东来自有品牌开发流程，打造永辉自有品牌；后者是与知名品牌联合共创。大润发则是构建了“超省”与“润发甄选”两大自有品牌体系。
这股风也吹到了新物种。2025年9月底，盒马旗下平价社区超市盒马NB正式更名为超盒算NB，彼时超盒算NB自有品牌商品销售占比已达60%。截至2026年8月，京东七鲜超市自有品牌商品已近1000款。
据上海市自有品牌协会、自有品牌产业研究院等机构联合发布的《中国自有品牌发展研究报告（2024—2025）》，2022—2024年，平均每家零售商每年新开发自有品牌产品数从83个增长到111个，再到142个，年均更新率达80%。
自有品牌开发明显提速，正成为零售商加码布局的重点方向。
02
自有品牌，缘何火热？
自有品牌大量涌现，与消费者需求的变化密切相关。
如今消费者购买商品，既关心价格，也重视品质和使用场景。而传统品牌的标准化商品未必能及时满足细分需求。
零售商超直接面向消费者，对消费者需求变化的感知最为强烈。于是，一批商超率先针对自身客群推出自有品牌，并根据市场反馈对产品及时作出调整。
比如2021年，奥乐齐推出乳品品牌“悠白”，旗下有一款1.5升装的鲜牛奶产品。2023年，奥乐齐又推出“奥乐齐超值”产品线，这款1.5升装的鲜牛奶被调整为950毫升，依据正是家庭平均人口减少后的小家庭日常饮用场景。
奥乐齐鲜奶。（图源：小红书@肖灵儿）
正因为顺应消费趋势，自有品牌正在加速渗透。Worldpanel消费者指数显示，2025年前三季度，有超过48%的中国城镇家庭购买过自有品牌，较2024年同期提升10个百分点。
消费者需求变化为自有品牌的发展创造了空间，日趋激烈的渠道竞争则进一步推动了自有品牌发展进程。
近年来，中国零售渠道爆发式增长。贝恩公司与Worldpanel消费者指数联合发布的《2025年中国购物者报告》显示，中国消费者平均每年会通过7种以上渠道购物。电商、直播、即时零售、零食集合店……品牌方有了更多触达消费者的渠道。一瓶矿泉水、一包纸巾，在超市、直播间、电商平台均能买到，消费者可以随时比价。零售商如果只当“商品的搬运工”，缺乏自有品牌商品，其竞争优势将逐渐被削弱。
这也倒逼零售商更深层次地参与商品定义，扮演选品、商品开发、品质管理乃至交付履约等角色。很多零售商通过自有品牌，面向消费者打造具有独特记忆点的商品，提供差异化服务，反过来，消费者对具体商品的青睐，也会转化为对渠道的信任与托付。
供给端的条件也日渐成熟。国家统计局数据显示，2019年至2026年一季度，食品制造业产能利用率下降3.8%。产能宽松之下，很多工厂愿意以更低的利润空间承接零售商的订单，零售商则将减少的渠道分销成本转化为对商品的投入。
因此，同等品质下，自有品牌商品往往更具有价格优势。自有品牌商品占比高的零售商，也掌握了更大的定价主动权。既可以通过平价商品进行引流，也可以在同品质下攫取更多利润，还可以面向特定人群开发定制商品，进一步拓宽毛利空间。
03
打造自有品牌，难在哪儿？
自有品牌相对来说毛利更高，有助于零售商打造差异化竞争力，培育消费者忠诚度。但放眼市场，真正把自有品牌做出声量的零售企业仍是少数。
2024年，永辉启动“胖改”，自有品牌是商品端重要抓手。不过调改后，永辉自有品牌商品数量虽有增加，但并未诞生真正的拳头产品。有消费者反映，部分自有品牌商品外观与胖东来明星单品高度相似，但实际使用体验仍有差距。
辉自有品牌专区。（图源：小红书@丸子）永
事实上，永辉的货架形态和服务细节可以对标胖东来，但商品心智的建立却难以速成。永辉的困境，也是许多零售商发力自有品牌有可能面临的挑战。
首先，商超的货架空间有限。这意味着，做自有品牌的首要问题不是一味研发产品，而是精准选品，知道为谁而选。永辉的底色是“民生超市”，根据界面新闻的报道，胖改后，有消费者反映，永辉的商品价格偏高、不符合平价印象。如此一来，价格心智与客群认知错位，反而失去了一部分核心消费者。
精准选品之后，还要注重品牌的统一性。中国连锁经营协会自有品牌专业委员会主任委员柳小霞认为，品牌统一性把控难度较大，如果在同品类中布局多个自有品牌，容易导致品牌形象分散，且精准匹配不同消费群体的需求也存在显著挑战。
更底层的难度还在于供应商准入与供应链协同。比如山姆把核心供应商控制在180家以内，单品开发周期短则半年，长则3到5年，是少数实现长期深度共创的样本。但调研显示，国内只有18%的工厂具备较好的联合研发能力。
总体来说，目前国内供应链端的升级速度，难以匹配零售商对自有品牌品质化的要求。这也在一定程度上解释了为何很多自有品牌多年实践下来仍停留在换标、压价与跟款阶段。
需要注意的是，做自有品牌是一场系统战，客群研究、货架选品、供应链协同、品牌统一，四个环节环环相扣，国内零售商需要做好攻坚战的准备。毕竟山姆Member’s Mark自1998年诞生，2000年山姆进入中国，已经打磨了近三十年。
来源：腾讯新闻
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